纵然2019年的房地产市场以悲观论调为主，但在经历一轮此起彼伏过后，它还是以“大年”收尾，行业销售规模并无下滑。

1月14日，随着华润置地全年业绩公告的发布，地产行业十强的门槛*终定格为2425.0亿元，龙湖集团与华润置地并列第十。

不过，不断拔高的数字并不能概括房地产的全貌，在数字表象之外，房企的战略逻辑已经在悄然调整。这场下半场的战役已经不再是百米冲刺，它俨然成为了一场考验耐力和体力的马拉松。

2019年，七千亿规模以上的房企依然只有一家，行业前七的位次并无洗牌，百强房企整体增速放缓，增幅仅为个位数，不及过去两年。

行业风向已经在调整，并且放缓的势头还将延续。某TOP20房企高管指出，2020年，无论大小房企，都不要太多地追求规模成长，而是保持适度增长即可。“譬如5%-10%，同时要苦练内功，推行精细化管理，向大运营管理要效益。”

不可否认，在行业整体增速放缓的背景下，具有战略预判的房企已经将步调由“快”调整到“稳”，发展重点由“增量”转向“提质”，激进的策略正在成为过去式。

百米冲刺到马拉松

在天花板到来之前，主流房企正在切换赛道，如果说过去是讲究爆发力的百米冲刺，那么眼下则是更考验战略定力和耐力的马拉松。

2020年一度被不少房企视为上规模的**节点，在它们看来，往后想要在规模上取得突破的难度将越来越大。因此，很多房企将自己的战略路线锚定在2020年，千亿或两千亿成为它们眼中不约而同的安全边际线。

因为相同的战略预判，过去三年，房地产市场掀起了一场轰轰烈烈的规模竞赛，激烈程度空前。亿翰智库数据显示，2016年千亿房企的数量还仅为12家，到2019年这一数字已经达到了35家，百强房企的集中度也增加至73%，这一阶段房企的发展很好地诠释了战略爆发力。

但行业大步频的高歌猛进显然不具有持续性，“横盘”迹象越来越明显。虽然2019年，千亿房企数量达到了35家，但新晋者只有6家，而2018年同期多达13家。

同时，龙头房企的增速也进入到瓶颈期。亿翰智库公布的数据显示，碧桂园、万科、恒大和融创2019年的全口径销售分别为7715亿元、6312亿元、6205.4亿元和5556亿元。四家企业中，同比增幅**的融创也仅有20.6%，碧桂园和万科甚至出现个位数的增长，这在过去并不常见。

另一方面，房企的业绩完成率也不如从前。2019年绝大部分在年内设定了业绩目标的房企，均已达成年度目标。其中，世茂、龙湖、阳光城、金科、宝龙等9家房企业绩表现较佳，早在11月就已提前完成全年目标。而截至12月末，有8家房企的目标完成率在115%之上，但相比2016年、2017年近8成房企目标完成率超110%，2019年似乎有些乏善可陈。

房企增速的集体放缓也意味着行业的发展将进入到新阶段，眼下房地产市场正在进行一轮洗牌，部分实力较弱以及资金链出现问题的房企开始被淘汰出场。人民法院公告网显示，2019年至少有525家房地产企业申请破产。

对于多数房企而言，当模式由“百米冲刺”切换到“马拉松”时，策略上的调整迫在眉睫。但部分具有战略预判的房企已经先行一步，它们奉行的长线主义能够让它们穿越周期，平滑过渡。

万科、龙湖、中海都是奉行长线主义的典型。十年前，龙湖上市时，有投资者问吴亚军，龙湖未来是先做大，还是做强。吴亚军的回答是：先做长，再做强，而做大只是自然而然的结果。

可以说，稳健是龙湖上市十年来的写照，也是下一个十年的注脚。2019年其全口径销售2425亿元，同比去年增长20.8%，在规模上再上一个台阶。保持均衡的增长，不掉队、不冒进是龙湖一直以来恪守的经营观。

而资本市场从来都是聪明的，去年全年龙湖的股价涨幅达到了71.9%，截至年底，总市值超过2000亿港元。因为长期的财务自律和稳健的发展，龙湖也成为少数能在融资成本上与央企中海、华润媲美的民营企业。

业务重塑造护城河

在稳字当头的新形势下，企业之间的竞争将从过往规模、速度等单一维度，转化为涵盖产品、服务、运营、资本等全方位的竞争，更多复杂情况正在接踵而来，这考验着房企的战略应变能力。

巩固和提升基本盘是龙头房企万科“活下去”的应对策略，其明确，未来10年，开发业务都将是万科的基本盘。不过，收敛聚焦，巩固和提升基本盘并不意味万科其他多元业务将被剥离。万科要求的是所有事业集团、所有事业单元都要明确自己的基本盘，要聚焦收敛每块业务的经营管理动作，通过巩固提升各自的基本盘，让核心业务更扎实，在应对危机时抗风险能力更强。

可以说，业务的重塑是房企面对未来的重要竞争力，龙湖在战略上是高度自律和具有预判能力的房企，它很早就意识到了开发业务总有**会遇到天花板，企业的长远发展需要更多的赢利点和护城河。

但龙湖的探索克制而理性，2017年，其将地产开发、商业运营、长租公寓及智慧服务确定为四大主航道业务，在四大航道之外，同步尝试产城、酒店、养老等创新业务。龙湖的逻辑并不难理解，守住既有的优势，再造多级竞争力。

在龙湖的主航道中隐藏着“开发”和“服务”两条线，这也是龙湖面向未来打造的两大核心竞争力。开发业务是龙湖的优势，也是其立足行业的根本，龙湖的目标并不激进，每年保持20%左右的增长是它给自己定下的节奏。

事实上，自2018年提出“空间即服务”战略以来，龙湖“开发+服务”双引擎驱动的版图日渐清晰，各个业务板块协同发展。在过去一年，龙湖双引擎驱动的战略交出了一份不错的成绩单。在开发业务上，龙湖在有节奏有质量的推进，全年销售规模再创新高，达到了2425亿元。

同时，其服务引擎在2019年集中发力，商业开业明显提速，全年10个商场的开业已经几乎相当去过去三年的总和，长租公寓冠寓的运营规模位居集中式长租公寓的头部阵营，智慧服务外拓管理规模翻番，收入有了突破性增长，新进45个城市，基本完成一、二线核心城市及三、四线潜力城市的布局。据龙湖集团董事兼首席执行官邵明晓透露，2019年服务性收入过百亿没有悬念。

在开发主业之外，拥有百亿级别的服务性收入，这放在过去是不可想象的，龙湖用自己的实践勾勒着第二增长曲线，牢牢地筑起了企业长远发展的护城河。在不远的将来，龙湖有一个梦想，服务性收入破千亿。

事实上，在多元业务上寻找新的增长点已经成为房企应对下半场的共识。据统计，排名前30的房企70%发布了多元化战略，排名前100的房企97%布局了多元化业务，它们的多元化模式主要聚焦在养老、文旅、教育等方面。

当然，应对行业的下半场，除了重塑业务，寻找新的增长点外，房企自身组织管控和运营的优化也是重要一环。

万科在2018年宣布总部撤销原有12个部门设置，另成立事业发展中心、管理中心和支持中心，在2019年则大力推进大江大海计划；碧桂园也在*近对品牌营销中心2020年国内营销大区、区域营销架构和职能进行整合；融信将四大事业部进行拆分裂变，继而形成各个区域公司；阳光城则是将部分区域进行合并，逐步建立大区制管控模式；而龙湖则在大力推进“平台+端”的组织变革。虽然每一家房企的做法不尽相同，但它们共同的出发点都是穿越周期，保持竞争力。

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